Приятного
прочтения
ОБУЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТ
"Зачем" и "почему"
Алан Кейв из Performance Management Group предположил, что обучение процессам и навыкам управления эффективностью работы должно концентрироваться на том, чтобы ответить на следующие вопросы:
Зачем нужно управление эффективностью работы? - определение бизнес-причин. Из чего состоит управление эффективностью работы? - понимание задействованных процессов.
Как следует выполнять процессы управления эффективностью работы? - требуемые навыки.
Все эти области важны, однако важнее всего установить бизнес-причину для использования управления эффективностью работы: "Оно будет так-то и так-то способствовать повышению эффективности работы организации и общей производительности".
На управление эффективностью работы можно смотреть скептически ("пустая трата времени", "очередное притеснение") или цинически ("знаем мы это дело", "все равно не сработает"). Причины внедрения управления эффективностью работы должны быть четко прописаны в инструкциях или в руководстве по управлению эффективностью работы, а также устно изложены работникам (см. главу 22). Это поможет понять, почему организация считает управление эффективностью работы столь важным, как оно, по ее мнению, поможет повысить эффективность работы к выгоде всех заинтересованных лиц.
Однако эта информация должна быть подкреплена инструктажами один на один. Их можно проводить с помощью групп инструктажа или, в рассеянной организации, с помощью передвижной группы. Презентации не должны быть излишне поверхностны; в них должны в полную силу использоваться визуальные материалы.
Для обеспечения более глубокого понимания могут использоваться семинары или мастерские. С их помощью могут быть созданы возможности не только для обсуждения причин и выгод, но также для получения ответов на любые озвученные участниками сомнения и страхи. Можно также дать детальное описание каждого этапа процесса управления эффективностью работы и разъяснить, кто, что и зачем делает.
В идеале основное внимание должно уделяться рабочим соглашениям, подготовке и применению планов личного развития (PDP), в том числе доступных возможностей обучения, а также мониторингу и обзору эффективности работы и развития.
Вклад
Важно подкрепить обширный инструктаж по процессу более точной информацией о ролях, которые будут играть менеджеры, лидеры групп, группы и отдельные работники. Упор следует делать на необходимость в партнерстве и диалоге, открытом и честном обмене информацией (обратная связь) и разделение процесса к обоюдной пользе обеих сторон.
Основной идеей детального описания вклада менеджеров и лидеров групп должно быть то, что они нужны, чтобы помогать и обеспечивать коучинг, но не судить. Для