Приятного
прочтения
СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ
Общие данные в ходе исследования
Общие данные, полученные в исследование
- От оценки к совместному обзору. В начале 1990-х годов управление эффективностью работы все еще несло в себе наследие традиционной схемы оценки эффективности работы, в которой собрания для проведения оценки были ежегодным событием, требовавшим односторонней оценки сверху вниз "высшими" - "подчиненных". Позже этот процесс стали все чаще воспринимать как непрерывный, требующий обзоров, ориентированных скорее на будущее, нежели на прошлое; ключевыми словами этого процесса стали "диалог", "общее понимание", "соглашение" и "обоюдная договоренность".
- От результатов к вкладу. В 1991-м упор все еще делался на постановку задач и сравнение результатов с целями, т. е. на результаты. Это было тяжким бременем - пережитком дискредитированной системы управления по целям. Сейчас разница заключается в том, что люди понимают: полный, всеобъемлющий взгляд на эффективность работы должен охватывать то, как люди делают дела, а также то, что именно делается, т. е. и вклад, и результат. Это означает использование так называемой смешанной модели, учитывающей как навыки и компетенции, так и итоги, как вклад, так и результат.
- От оплаты по результатам работы к развитию. На заре своего развития управление эффективностью работы ассоциировалось с оплатой по результатам работы, в которой для многих и заключалась эта "система". Для оценки эффективности работы как средства для определения потребностей в обучении (которые удовлетворялись отправкой людей на учебные курсы) могло использоваться лицемерие, однако аспект процесса, связанный с развитием, как ни странно, не получал должного внимания. Похоже было, что никто не понимал, что наибольший плюс, вытекающий из управления эффективностью работы, заключается в роли, которую оно может сыграть в постоянном развитии и саморазвитии. О планах личного развития в 1991 году и слыхом не слыхивали. Однако в 1997-1998 годах они стали отличительной чертой процессов управления эффективностью работы. Это не значит, что они всегда оправдывали ожидания, однако философия планирования личного развития как части общего процесса прочно вошла в политику и практики немалой доли организаций, охваченных нашим исследованием.
· Рейтингам придается меньше значения. Некогда оценка эффективности работы была синонимом рейтинга эффективности работы - опять-таки тяжкое наследие прошлого (на сей раз оценки заслуг). Потребность в рейтинге часто оправдывается необходимостью иметь основания для принятия решений об оплате по результатам работы. Тем не менее около четверти организаций, пользующихся оплатой по результатам работы, попав в поле исследований IPD, заявили, что не пользуются рейтингами. Исследование фокус-группы выявило достаточно враждебное отношение к рейтингам, разделяемое людьми на всех уровнях конкретной организации. Люди все чаще понимают, что, по выражению одного директора по HR, рейтинги "чернят процесс управления эффективностью работы".