Приятного
прочтения
1. УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ - ОПРЕДЕЛЕНИЕ, ОБЛАСТЬ ПРИЛОЖЕНИЯ, СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
интеграция индивидуальных потребностей с потребностями организации (насколько это возможно).
связанным с повышением эффективности работы с целью эффективной работы организации, команды и отдельного человека. Организациям, по утверждению Лоусона (Lawson, 1995), необходимо "добиться успешного исполнения нужных задач". Эффективность работы имеет отношение не только к тому, чего следует достичь, но и к тому, как это достигается. Руководством, оценкой и контролем следует управлять. Однако это задача не только менеджеров: группы и отдельные работники, являясь заинтересованными лицами, сообща принимают участие в
управлении. связанным с развитием, которое, возможно, является наиболее важной функцией управления эффективностью работы. Повысить эффективность работы при отсутствии эффективного процесса постоянного развития невозможно. Этот процесс затрагивает основные компетенции организации, а также возможности отдельных работников и групп. Управление эффективностью работы на практике следовало бы именовать "управлением эффективностью работы и развитием" Альтернативное определение, которое, впрочем, дополняет приведенное выше, дал
Флетчер (Fletcher, 1993):
Истинная концепция управления эффективностью работы связана с созданием единого видения целей и задач организации для того, чтобы каждый сотрудник понимал и сознавал свою роль в их достижении; тем самым становится возможно управлять и повышать эффективность работы как отдельных лиц, так и организации в целом.
Область приложения управления эффективностью работы
Итоги, последствия, процесс и затраты
Управление эффективностью работы включает в себя итоги - достижение результатов и последствия - влияние, оказываемое на эффективность работы. Однако в него входят также процессы, необходимые для достижения этих результатов (компетенции), и затраты в смысле возможностей (знания, умения и компетентность), которые необходимо иметь осуществляющим совместную деятельность группам и отдельным работникам.
Одной из тенденций, обнаруженных нами в ходе исследований, стала концентрация на затратах в виде компетенций: 31 процент опрошенных организаций, где наличествовали процессы управления качеством, ввели у себя ту или иную форму оценки компетенций. Основываясь на исследованиях, проведенных в 1991 году институтом IPM, Флетчер и Вильяме (Fletcher and Williams, 1992) предположили, что "вероятно. интерес к компетенциям свидетельствует о более детальном и непреходящем интересе". Однако они также отметили, что, если компетенции не будут определены на
основании эмпирических исследований, чтобы выяснить, какие из них связаны с эффективной работой, в таком случае "существует опасность, что сами по себе компетенции станут невалидными и их оценка, проводимая менеджерами, будет недостоверна и ненадежна". (Методы определения валидных компетенций описаны в главе 17.)
Планирование