Приятного
прочтения
УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ И ОПЛАТА
Связь между-управлением эффективностью работы и оплатой
Как продемонстрировали исследования, проведенные Институтом персонала и развития, управление эффективностью работы необязательно ассоциируется с оплатой, хотя зачастую именно так и считается. Только 43 процента респондентов, опрошенных в ходе исследования, пользовались оплатой по результатам работы (PRP). Ту же цифру дали и многочисленные организации государственного сектора, участвовавшие в исследованиях: 46 процентов подобных организаций ввели у себя оплату по результатам работы, в то время как в производственных и обслуживающих компаниях частного сектора доля составляет 43 и 46 процентов соответственно.
Исследования показали, что пропорциональная или дифференцированная оплата все еще является важной составляющей многих схем управления эффективностью работы. Это связано с тем, что оплата за эффективность работы, или за компетенции, или за то и другое, многими организациями рассматривается как желаемая по трем причинам: П Она мотивирует людей лучше работать или развивать свои навыки и компетенции.
□ Распространяет идею о важности эффективной работы и компетенций.
□ Справедливо и разумно будет вознаграждать людей по-разному - в зависимости от эффективности их работы, компетенций или вклада в работу.
В этой главе мы обсудим, каким образом работают различные аспекты управления эффективностью работы и оплаты по результатам труда и насколько хорошо они действуют. Мы рассмотрим основные подходы к PRP, оплату в зависимости от компетенций и групповую оплату под общим названием нефиксированная оплата, а также новую концепцию оплаты в зависимости от вклада в работу. И наконец, мы обсудим связь между управлением эффективностью работы и оценкой работы.
Подходы к нефиксированной оплате
Существуют два основных подхода: PRP для отдельных работников или групп и оплата в зависимости от компетенций. Разница между ними не всегда так ясна, как кажется, а кроме того, существует третий подход - смешанная модель, - который быть нячюн пппятой r зависимости от вклада в работу. Все эти подходы можно считать нефиксированной или дискреционной оплатой, поскольку вознаграждение зависит от эффективности работы человека или команды либо от индивидуальных компетенций, а размеры вознаграждения определяются менеджером произвольно. Это поднимает ключевой вопрос нефиксированной оплаты и управления эффективностью работы: как может потребность в оценке эффективности работы или компетенций, полученной, как правило, с помощью рейтингов, быть согласована с важными аспектами управления эффективностью работы, касающимися развития? Именно этот вопрос мы рассмотрим в первую очередь, прежде чем описывать и оценивать общие соображения, влияющие на три аспекта нефиксированной оплаты, перечисленные выше.
Согласование управления эффективностью работы и оплаты
Проблема согласования аспектов развития, входящих в управление эффективностью работы или оценку, и оплаты не теряет своей актуальности уже много лет. Двадцать лет назад Армстронг (Armstrong, 1976) сказал: