Приятного
прочтения
УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ И ОПЛАТА
· Правило возможности поправки. Должны существовать возможности модификации и изменения решений, принятых на разных этапах процесса оплаты.
· Правило репрезентативности. Все фазы процесса оплаты должны отражать базовые убеждения, ценности и мировоззрения важных подгрупп в популяции людей, на которых оказывает влияние процесс.
· Правило этичности. Процедуры должны соответствовать базовым моральным иэтическим ценностям человека. Уважительное, ненавязчивое и вызывающеедоверие отношение со стороны руководства должно рассматриваться как справедливое.
Таким образом, для справедливости процедуры необходимо, чтобы существовала система оценки эффективности работы и компетенции, чтобы оценка основывалась на "хорошей информации и компетентных мнениях", чтобы человек, попадающий под влияние процесса, имел возможность участвовать в получении доказательств для поддержания оценки, чтобы человек знал, как и почему была дана именно такая оценка, и чтобы человек мог возразить против полученной оценки.
Таким образом, представляется практически невозможным избежать того или иного вида оценки или рейтинга в ходе обзора управления эффективностью работы. Довод о том, что это не повлияет на качество совещания в том, что касается задач развития, был отвергнут некоторыми людьми на том основании, что проблем быть не должно, если досконально объяснить причины введения рейтинга (справедливость процедуры), а рейтинги могли бы помочь в более продуктивном обсуждении аспекта развития, если четко установить, что людям следует сделать или чему научиться, чтобы повысить рейтинги. Это звучит достаточно разумно, однако наши фокус-группы свидетельствуют, что в основном системы рейтингов не пользуются любовью (а в некоторых случаях их прямо-таки ненавидят), поскольку считаются несправедливыми и недоступными для понимания (или принятия). Вообще-то менеджеры должны уметь объяснять такие вещи, но, видимо, у них это не всегда получается.
Проблема это сложная. Однако интересно отметить на основании наших исследований, что 24 процента респондентов, пользующихся PRP, не использовали рейтинги. Есть два примера наилучших компаний, не внедривших обязательный рейтинг в свои процессы управления эффективностью работы и оплаты - это ВР Exploration и
Zeneca. В одной из организаций, с которыми мы общались, менеджеры предлагают определять уровень оплаты работника в рамках его категории, учитывая его вклад в сравнении со вкладами других людей на той же должности, а также отношение их зарплаты к рыночному уровню. Это происходит отдельно от обзора эффективности работы, но работники получают возможность обсудить предложение менеджера и привести причины, по которым им следует платить больше. А менеджер должен оценить это и учесть. Это весьма привлекательный подход. Даже если организация и не хочет заходить так далеко, есть сильные доводы в пользу отделения процесса оценки, в ходе которого можно было бы просто разбивать людей на определенные категории, например, выдающиеся, в целом хорошие, поддающиеся совершенствованию, неприемлемые. Основываясь на этой разбивке, можно было бы принимать решения об оплате.