Приятного
прочтения
КОМПЕТЕНТНОСТЬ И АНАЛИЗ КОМПЕТЕНЦИЙ
Хотя полный статистический анализ результатов работы с репертуарной решеткой небесполезен, к наиболее важным полученным результатам относятся описания того, что составляет эффективную или неэффективную работу в каждом элементе работы.
Как анализ репертуарной решетки, так и метод критических инцидентов требуют участия опытного аналитика, который может добиться от участников формулирования описаний характеристик работы. Эти описания достаточно подробны и отнимают много времени, но даже если весь процесс и не будет проделан, немалая часть методологии может использоваться в менее сложных подходах к анализу компетентности.
Оценка компетенций
Метод оценки компетенций работы, который был описан Спенсером и Спенсером (Spencer and Spencer, 1993) и предложен Hay Management Consultants, основан на исследованиях Дэвида Макклелланда (David McClelland), выяснявшего, какие переменные величины компетенций определяют эффективность работы. Он выделил двадцать компетенций, которые чаще всего предсказывают успех. Эти компетенции разбиты на шесть кластеров:
1 кластер достижений
2 кластер помощи/обслуживания
3 кластер влияния
4 кластер менеджмента
5 кластер когнитивного мышления/решения проблем
6 кластер личной эффективности.
Затем Макклелланд совместно со своими коллегами разработал экспертную систему, включающую в себя базу данных определений компетенции под приведенными выше рубриками.
Метод оценки компетенций используется для моделирования компетенций для обобщенной роли, например, позиции, занимаемой определенным числом работников, в которой базовые ответственности являются одними и теми же (это могут быть ученые-исследователи в лаборатории или региональные менеджеры по продажам). Метод основан на списке компетенций Макклелланда и может использовать экспертную систему, развившуюся из его исследований.
Для начала следует собрать группу экспертов-менеджеров, которые выразят свое мнение о работе, связанных с ней обязанностях и ответственности, любых сложных составляющих, любых возможных изменениях, которые роль претерпит в будущем, и о критериях, по которым будет измеряться эффективность работы исполнителя. Члены группы называют работников, которых считают выдающимися, и тех, кто, по их мнению, работает удовлетворительно.
Следующим этапом является проведение "поведенческого интервью" с названными работниками. Это интервью фокусируется на различиях между имеющейся у человека концепцией того, что требуется для успешной работы, и тем, что человек реально делает для достижения успеха.