Приятного
прочтения
КРАТКАЯ ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ
Критика управления по целям
Одна из первых и наиболее сокрушительных атак на управление по целям была предпринята Левинсоном (Levinson, 1970) на страницах Harvard Business Review. Его критические высказывания сводились к следующему:
- Каждая организация представляет собой социальную систему, сеть межличностных взаимоотношений. Человек, по объективным стандартам великолепно выполняющий свою работу, может оказаться никудышным партнером, руководителем, подчиненным или коллегой.
- Чем больше внимания уделяется оценке и подсчету, тем более вероятно пренебрежение малозаметными, неизмеримыми элементами задачи. Качество работы зачастую страдает в погоне за количеством.
- Оно (управление по целям) не учитывает индивидуальных потребностей и целей человека, а между тем самой мощной движущей силой для человека являются потребности, желания и личные цели.
Еще одним критиком, выступившим на страницах Harvard Business. Review (издания, которое облюбовали критики оценки эффективности работы), стал Шаффер (Schaffer, 1991), писавший:
По иронии судьбы программы управления по целям зачастую порождают целые бумажные шторма, позволяющие менеджерам избежать реализации предъявляемых требований. Во многих программах МВО по мере удлинения и расбухания количества целей концентрация утрачивается, количество начинают путать с качеством, а энергия уходит не на достижение результатов, а на механику процесса. Менеджер, эффективность работы группы которого (sic) вызывает сомнения, может спокойно показать на пакет бумаг и заявить: "Мои менеджеры потратили массу времени, разрабатывая свои цели на будущий год".
Причиной кончины управления по целям, несомненно, явился тот факт, что процесс стал излишне систематизироваться (зачастую под влиянием догматично настроенных консультантов по управлению), а также излишний акцент на подсчет целей. Создатели концепции не могли одобрить появление такого количества документов и, подобно Джону Хамблу, сознавали, что стандарты качества работы могли бы быть включены в систему, которая понималась как "такое положение дел, которое позволяет удовлетворительно достичь результатов". Однако на практике эти принципы часто игнорировались. В дополнение к этому управление по целям зачастую становилось спущенной сверху деятельностью с минимальным диалогом, как правило, концентрировавшейся вокруг целей отдельных менеджеров без привязки этих целей к корпоративным (хотя 1 реоовалась именно такая привязка, бывшая основным элементом оригинальной концепции Друкера). Кроме того, система склонялась в сторону менеджеров, оставляя ос-шьных работников на милость старомодной схемы оценки заслуг - видимо, считалось, что персонал лучшего не заслуживает.
более позднем сравнении управления по целям с управлением эффективностьо работы, сделанном Фаулером (Fowler, 1990), управление по целям подверглось критике, поскольку: