Приятного
прочтения
КРАТКАЯ ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ
Он также указал, что оценка не всегда считалась нормальным процессом в менеджменте и что личные цели редко были связаны с целями бизнеса.
Немного более взвешенный комментарий был сделан Лонгом (Long, 1986) на основании исследований 1PD (как он тогда назывался) в области оценки эффективности работы:
Совершенной системы обзора эффективности работы не существует. Любая система может дать сбой, хотя некоторые системы все же совершеннее других. Некоторыми системами, несмотря на недостатки, будут управлять достаточно добросовестно, а к другим, несмотря на элегантный дизайн, будут относиться без должного внимания, и результаты последуют самые неутешительные. Относительный успех или неуспех обзора эффективности работы, как и любой другой организационной системы, в значительной степени зависит от отношения, которое она вызывает.
Однако условия, необходимые для достижения успеха, были действительно непростыми. Лейзер и Викстром (Lazer and Wikstrom, 1977) пишут о них так:
"Хорошая" схема аттестационной оценки эффективности работы должна быть связана с рабочим процессом, надежна, пригодна для целей, в которых ее используют, отличаться стандартизованными процедурами, практична в управлении и соответствовать культуре организации.
Проблема заключалась в том, что оценка эффективности работы слишком часто считалась обязанностью отдела персонала. Именно этот отдел хранил документацию и принимал решения касательно оплаты по результатам работы. Линейные менеджеры нередко критиковали систему, называя ее бесполезной. Они считали, что могут заняться более полезными делами; в худшем случае они игнорировали систему, а в лучшем – лицемерили, заполняя документы, так как знали, что от составленных ими рейтингов зависит оплата работы. Однако было известно, что менеджеры составляли рейтинг исходя из того, какую прибавку получит тот или иной работник, а затем писали комментарий, подкреплявший их оценку. Иными словами, люди всегда остаются людьми. Считалось, что работники относились к оценке очень настороженно и совещание для проведения оценки с равной вероятностью могло их мотивировать и демотивировать.
Возможно, худшей особенностью схем оценки эффективности работы 1970-х и 1980-х годов (а кое-где дожившей и до 1990-х) бьшо то, что оценка не считалась естественным и необходимым процессом менеджмента. Если рейтинги основывались на степени достижения личных целей, эти цели никак не были связаны с целями организации или подразделения. Оценка существовала сама по себе и потому была бесполезна.
Концепция "Оценка: идея, время которой миновало?" была выдвинута Флетче-ром (Fletcher, 1993). Он заявил, что:
То, что предстает нашему взору, - это конец традиционной, монолитной системы аттестационной оценки... На ее месте возникает множество отдельных, но связанных между собой процессов, которые прикладываются так и сяк в соответствии с местными обстоятельствами и уровнем персонала. Различные элементы этого яв