Приятного
прочтения
КРАТКАЯ ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ
Времена изменились. Использование рейтинговой шкалы такого рода можно оправдать лишь тем, что она была "этапом обучения". Считалось, что такая шкала заставляет пишущего отчет начальника проанализировать те качества подчиненных, от которых зависел успех их работы. Воспитательное влияние на подчиненных заключалось в том, что они знали, что периодически подвергаются оценке, причем оцениваются основные черты характера, признанные важными и значимыми. Считается, что оригинальная шкала основывалась на подробных исследованиях Скотта и его коллег, выяснявших, каков ключевой критерий для оценки человека в работе. Однако принцип шкалы и используемые факторы были с восторгом подхвачены организациями по обе стороны Атлантического океана в качестве средства оценки заслуг или, в 1950-х, как оценка эффективности работы, и идея процветала. При этом отсутствовали всяческие исследования или анализ того, до какой степени факторы можно считать релевантными, или даже того, можно ли ставить клеймо на человека - "вызывающий отвращение". В ходе наших исследований обнаружилось, что сегодня некоторые организации используют модели компетенций, в которые включены термины, подозрительно напоминающие те, что были в ходу лет семьдесят назад, а то и больше. Похоже, их откопали в архиве (или извлекли из какого-нибудь "словаря компетенций"), не выясняя, насколько они пригодны в контексте организации. Оценка заслуг, пусть и названная "управлением эффективностью работы", все еще встречается в некоторых источниках.
Оценка заслуг зачастую предполагала (и сегодня, прячась под маской оценки эффективности работы, также предполагает) подсчет количества суждений по каждому фактору, в основном благодаря убеждению, что большое количество субъективных суждений делает эти суждения объективными. Основываясь на итоговой оценке заслуг, компания продвигает работников на вышестоящие посты, и это превращается в навязанное применение концепции в целях оплаты по результатам труда: например, десять процентов работников, получивших наилучший результат, получают пятипроцентную прибавку, следующие двадцать процентов - четырехпроцентную прибавку и так далее. Мы слышали об одной производственной компании, где для искоренения рейтинговых несоответствий использовалось дьявольское изобретение под названием "факторизация". Для этого вычислялась средняя оценка по всей компании, а затем распределение баллов в каждом отделе приравнивалось к среднему показателю по компании. Разумеется, линейные менеджеры бурно возражали против внедряемого убеждения, что все отделы работают одинаково эффективно.
Критика концепции оценки заслуг и оценки эффективности работы
Хотя оценка заслуг и процветает, скрываясь под разными личинами, эту концепцию подверг серьезной критике Макгрегор в своей программной статье "An uneasy look at performance appraisal" (McGregor, 1957), опубликованной в журнале Harvard Business Review. Макгрегор предложил сместить акцент с оценки на анализ:
Это позволит подойти к вопросу более позитивно. Подчиненный больше не будет подвергаться изучению со стороны руководства, стремящегося определить его слабые стороны; скорее подчиненный сам будет изучать себя, чтобы определить не только слабые, но и сильные свои стороны, а также скрытый в нем самом потенциал. Из пассивного "объекта" он превращается в активный субъект действия. Он больше не пешка в игре, именуемой развитием управленческих качеств.