Приятного
прочтения
КРИТИКА КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ И КОНЦЕПЦИИ АТТЕСТАЦИОННОЙ ОЦЕНКИ
1996).
□ Оценка - это противоречивый и исключительно субъективный процесс (Grint, 1993).
□ Оценка - это бюрократический процесс, к которому менеджеры относятся враждебно (Carlton and Sloman, 1992; Stiles et al, 1997).
□ Руководство потакает словоблудию, когда речь заходит о развитии, но, как правило, не претворяет заявленное в жизнь (Stiles et al, 1997).
Взгляды, высказанные учеными-комментаторами и Демингом, дают возможность взглянуть на явление под иным углом, отличающимся от того, который предлагается в книгах и статьях, содержащих рекомендации. И это небезынтересно. Этот взгляд проникает сквозь всю риторику (любимое обидное словечко ученых) и добирается до сил, которые действительно вступают в дело, когда начинают работать системы оценки. Приходится признать, что во многих организациях (хотя, в общем, ни в одной из тех, с которыми мы имели дело) управление эффективностью работы, или скорее оценка, остается не более чем способом добиться согласия, о чем и пишут критики. Вероятно также, что оценка зачастую проводится недостаточно хорошо, хотя это и не было подтверждено фокус-группами, с которыми мы работали в ходе исследования (см. главу 9). А когда схемы оценки включают в себя оценку сверху вниз, они могут стать инструментами реализации односторонней власти. Неверно также пропагандировать программы повышения эффективности работы, проводимые руководством, на том основании, что все остальные их поддержат.
Следует также учитывать системные факторы. Если производится оценка эффективности работы, следует рассматривать не только то, чего достиг или не достиг сотрудник, но и контекст, в котором ему пришлось работать, влияние системы работы и другие не зависящие от него факторы, оказавшие влияние на его деятельность. Среди этих факторов можно упомянуть и качество лидерства, продемонстрированное менеджерами, и их интерес к совершенствованию персонала.
Существует опасность того, что управление эффективностью работы может стать бюрократичным, и если оно включает рейтинги эффективности, последние могут оказаться непоследовательными и основанными на субъективном мнении. И наконец, как мы уже подчеркивали и будем подчеркивать дальше, управление эффективностью работы затрагивает как отдельных работников, так и группы.
Все эти аспекты функционирования управления эффективностью работы в организациях следует учитывать, когда дело касается его внедрения или усовершенствования. Когда руководство заявляет, что хочет добиться "единого понимания", действительно ли оно верит в сказанное? И будет ли что-нибудь сделано в связи с процессами (включая, к примеру, коммуникации, обучение, руководство, консультирование и оценку), необходимыми для реализации программы? Если нет, обвинения ученых -дескать, многое из того, что говорится об управлении эффективностью работы, есть полная бессмыслица - будут подтверждены. А если менеджмент говорит, что верит в возможность участия всех заинтересованных лиц, будет ли что-либо сделано, чтобы обозначить организацию как единство интересов, которые совсем необязательно совпадают? Сомнения в подобном исходе,