Приятного
прочтения
ВНЕДРЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТ
подчеркнул важную роль контекста, объяснив, что "ему пришлось создавать нечто, что легко понималось бы всеми имеющими отношение к этому офису и к работе в нем".
Компания - производитель продуктов питания
Внедрение управления эффективностью работы свелось в основном к подбору воедино
большого числа составляющих. Установление четких связей между бизнес-планом, пла-
нами людей и личными задачами было сочтено более важным, чем фундаментальные перемены. Работники HR во всех регионах были собраны для обучения; кроме того, они получили ресурсы и презентационные наборы для своих бизнес-подразделений. Kent County Council
В 1992 и 1993 годах с помощью исследования коллективных групповых установок была проведена официальная оценка. Далее подробная обратная связь от руководства была получена из двух крупных отделов в рамках программы "установления связей". Главными открытиями первичной оценки стало то, что:
фактор оплаты мотивировал не так сильно, как ожидалось, - люди чувствовали, что оплата по результатам работы была несправедлива, что она была распределена выборочно и только среди тех работников, у которых была возможность продемонстрировать эффективность D процесс представлял собой "ритуальную бюрократию"
- люди задавались вопросом о причинах, поскольку 80 процентов работниковполучали прибавку
- обзор был приурочен к ежегодной горячке
- вознаграждения распределялись несправедливо.
В 1995 году было решено, что с учетом этих соображений и нового понимания процесса, возобладавшего в Kent County Council, систему необходимо изменить. Руководству была предоставлена свобода разрабатывать схемы для отделов, наилучшим образом соответствовавшие потребностям в обслуживании и развитии, при условии, что эти схемы были связаны с принципами "схемы Кента".
Финансовая компания
Перед внедрением новой системы оценки с персоналом по всей стране была проведена работа в фокус-группах, которой занимались внешние консультанты. Были подготовлены копии примерных документов, связанных с оценкой, и инструкций, которые затем последовательно передавались другим фокус-группам, в результате чего была получена 81 версия. Перед запуском были проведены семинары для работников региональных отделов HR, облегчившие им задачу приспособления системы к местным условиям. Все это сильнейшим образом отличалось от старой структуры, в которой все действия производились центром.
Организация из сектора коммунальных услуг
С помощью сравнения с внешними эталонами и обращения к старому процессу личного развития, использовавшемуся в корпоративном центре, была определена "эффективная практика". Все это было проделано целиком силами работников отдела HR,