Приятного
прочтения
УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ НА ПРАКТИКЕ
а также создание некоторых необходимых базовых компетенций для сборщиков средств и чиновников, работающих с детьми. В компании NatWest модель компетенций, включающая в себя профили деятельности, используется в целях развития:
Я сказала бы, что использование компетенций было первым шагом к индивидуальному чувству ответственности. Вы спрашиваете каждого работника: "Что вам нужно, чтобы выполнять вашу работу?" - и впервые просите их взять на себя личную ответственность.
Джулия Мус, личный помощник директора по HR, NatWest UK
Компетентности и необходимость их развития преображаются в личный план развития, а все вместе присоединяется к тому, чего вы хотите достичь в рамках организации. У вас есть набор ценностей, и вы подтягиваетесь к ним. Думаю, все здесь
взаимосвязано. Но это совсем несложная модель, можно ведь всего лишь сказать: "Ладно, вы приобретаете этот набор компетенций, и я ставлю вам пятерку".
Крис Боттомли, директор отдела HR, NatWest UK В компании Volkswagen UK Ltd управление эффективностью работы также основано на компетенциях. Оно было разработано самой компанией и началось с предложения разбить рабочие процессы на "семьи", в рамках которых люди будут выполнять одну и ту же работу на различных уровнях. Было разработано 10 основных компетенций для каждой группы профессий. Применять их можно на трех или четырех уровнях, что дает в сумме 30-40 определений. Система также включает в себя компетенции, необходимые всем работникам компании. Поскольку все эти компетенции были записаны группами сотрудников, изложены они были простым и понятным языком. Вначале сотрудники оценивают свое владение компетенциями, необходимыми для работы, а затем согласуют эти оценки с руководством в ходе обсуждения. Количество компетенций, помеченных "галочкой" или просто признанных за сотрудником, суммируется, и исходя из этого создается рейтинг, который приобретает непосредственное отношение к повышению получаемой работником зарплаты. Сотрудник может пересматривать свои компетенции так часто, как только пожелает. Однако оплата пересматривается только дважды в год, и если сотрудник считает, что приобрел такие-то и такие-то компетенции, зарплату ему прибавят только после следующего пересмотра оплаты. Способность сотрудников достигать высоких уровней компетенции может несколько сдерживаться характером работы; именно для уменьшения риска этого поощряется смена должности. Однако во многих случаях достижение высоких уровней компетенции - это лишь вопрос развития. От людей ожидают, что они будут быстро совершенствоваться и быстро продвигаться по шкале оплаты, когда только приходят на новую должность, однако замедляться по мере подъема по лестнице компетенций. Никто не занимается официальным сравнением эффективности работы с поставленными задачами, то есть произошел важный переход от задачи к компетенции. Оцениваются только компетенции, поскольку если компетенции не будут достигнуты, работники не смогут выполнять свои задачи.
Компания Severn Trent Water разработала интересное определение компетенций как "групп знаний, навыков и моделей поведения, которые целиком или отчасти могут требоваться в разнообразных ситуациях руководства". В управлении эффективностью работы в этой компании существуют четыре элемента, согласно которым