Приятного
прочтения
УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ НА ПРАКТИКЕ
Хотя оплата была составляющей значительного количества изученных нами схем управления эффективностью работы, подавляющее большинство опрошенных утверждали, что их процессы были ориентированы на совершенствование и что основной задачей является выявление и удовлетворение потребностей развития.
Хосе Поттингер, директор по персоналу в компании Cummuns Engines, сказал нам, что управление эффективностью работы может инициировать беседу-размышление о работе и совершенствовании. Не следует рассматривать управление эффективностью работы как самоцель: это просто-напросто один из аспектов повышения эффективности работы организации. "Управление эффективностью работы должно удовлетворять нужды как организации, так и отдельных работников. Им нужна обратная связь по тому, что они делают. Управление эффективностью работы должно идти в направлении от процесса контроля и критики к процессу создания возможностей". Менеджеры должны ответить на вопрос: "Как мы можем помочь работникам реализовать свой потенциал и тем самым наиболее эффективно способствовать совершенствованию организации?" Они должны помогать работникам в выяснении, какие навыки тем требуются, и давать подчиненным возможность развивать эти навыки. Огромную роль играет коучинг. Управление эффективностью работы может и не привести к совершенствованию организации, но все же поддержит его. К примеру, оно может сыграть роль в совершенствовании групповых подходов к работе.
В Control Risks Group одной из основных целей схемы является создание лучших карьерных структур, которые помогут людям переходить из отдела в отдел и получать больше знаний, актуальных для различных должностей. В компании ЗМ Healthcare смещение акцента обзора эффективности работы на совершенствование означает жизненную необходимость интеграции с управлением карьерой. Майк Гро-котт, директор по персоналу, прокомментировал это так:
Если вы разговариваете с людьми об их потребностях в развитии, на этих людей явно влияет то, что происходит с их карьерой, а также то, как они выполняют свою нынешнюю работу. ЗМ испытывала необходимость сместить акцент управления эффективностью работы на развитие. Нарастал дискомфорт, в основном связанный с запозданием оценок, а также назревал потенциальный конфликт между оценкой и развитием, причиной которого были ориентированные на рейтинг и связанные с оплатой процессы оценки эффективности работы. Люди в основном были поглощены собственными рейтингами и их влиянием на оплату, а совершенствование отходило на второй план. Необходим был инструмент управления эффективностью работы, который помог бы людям взять на себя ответственность за планирование собственного развития.
Оплата по результатам работы (PRP)
Невзирая на сильный упор на развитие, который мы обнаружили практически во всех примерах, 82 процента организаций, которые мы посетили, все еще пользовались той или иной формой оплаты по результатам работы или в зависимости от компетенций. Доля этих организаций оказалась значительно больше, чем доля организаций с оплатой по результатам работы, заполнивших анкету (43 процента). Это расхождение молено объяснить различиями образцов. В целом опыт оплаты по результатам работы был неоднородным, однако выявилась одна сильная тема: большинство организаций чувствовало, что чем слабее будет связь между управлением эффективностью работы и PRP, тем лучше это будет для обоих процессов и тем вероятнее эти процессы подвергнутся положительному влиянию.