Приятного
прочтения
УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ НА ПРАКТИКЕ
решение внедрить управление эффективностью работы было принято вследствие самых разнообразных факторов: как часть общего процесса культурных перемен в группе; отражение признания необходимости сконцентрироваться на эффективности работы и на совершенствовании; признание потребности в совершенствовании коммуникаций с персоналом, особенно там, где дело касается удовлетворения организацией потребностей клиентов; для поощрения двусторонней коммуникации между менеджерами и отдельными работниками; и как реорганизация бизнеса, проводимая вследствие установки новой компьютерной системы, ведающей информацией о клиентах. В подобных случаях разнообразные и многочисленные воздействия на управление эффективностью оказывают влияние на другие процессы управления людьми и, таким образом, запускают процесс интеграции различных практик в рамках общей стратегии управления людьми.
В некоторых случаях стимулом к развитию управления эффективностью работы становилась необходимость перемен в других областях. К примеру, компания NatWest UK в 1993 году начала программу по изменению культуры, во время которой перемены в процессах и системах HR считались основой создания нового поведения. Изменение процесса оценки было ключевым элементом, поскольку старый процесс оценки, действовавший как "рейтинговая система для расчета вознаграждения", приводил к "неверному поведению". Заявлены были следующие задачи схемы управления эффективностью работы:
- ставить вознаграждение в большую зависимость от работы (эта необходимостьвнедрения более ориентированной на эффективную работу культуры была спровоцирована возросшей конкуренцией на рынке финансовых услуг)
- давать менеджерам больше свободы действий в вопросах вознаграждения
- более справедливо распределять награды между различными уровнями (анализ старой системы показал, что люди, принадлежащие к более низкому уровню, реже получали высокую или исключительно высокую оценку эффективности работы, чем те, кто находился на высоких уровнях)
- сделать систему вознаграждений более гибкой и простой (было сочтено, что персонал не воспринимает общую ценность награды - зарплату, бонус, долю в прибылях)
- придать менеджерам более узкую ответственность за работу их подразделений и за уровень вознаграждения отдельных работников.
Практически во всех изученных нами случаях совершенствование управления эффективностью работы инициировалось более чем одним фактором, а сложность проблем означала, что один-единственный инструмент - процесс управления эффективностью работы - необязательно приведет к совершенствованию; напротив, требуется большое количество взаимосвязанной деятельности по управлению людьми. Поэтому мы нередко обнаруживали, что управление эффективностью работы было аккуратно объединено со стратегиями коммуникаций, развитием компетенций, дизайном рабочего процесса и оценкой, системами оплаты и практиками мотивации.
Наиболее часто, как нам показалось, встречалась связь между управлением эффективностью работы и продвижением по служебной лестнице или же с развитием навыков и умений. Подобные связи в большей или меньшей степени были свойственны всем организациям, которые мы посетили. К примеру, в компании ЗМ Healthcare супервайзеры оценивают способности и потенциал для карьерного роста у каждого служащего и присваивают ему одну из трех характеристик: на своем месте (планы совершенствования в той же роли на будущий год), расширение карьеры (готов к горизонтальному перемещению для расширения опыта) и повышение ответственности