Приятного
прочтения
УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ НА ПРАКТИКЕ
показывающий, как будут удовлетворяться эти потребности. В результате процесса централизованного планирования зачастую случается, что личные задачи по развитию пересматриваются, чтобы соответствовать запланированному развитию в рамках HRP.
Управление эффективностью работы как постоянный процесс
Большинство организаций отказались от "ежегодно-одноразового" подхода к управлению эффективностью работы и стали побуждать менеджеров чаще встречаться с персоналом и стараться внедрить в отношения руководитель—подчиненный философию эффективности работы. Тем не менее многие организации все же сохранили годичный цикл определения ключевых областей для совершенствования, пересмотра потребностей и отслеживания прогресса. К примеру, в компании Seeboard пользуются системой, названной - обзор эффективности работы и развития (performance and development review - PDR), основанной на "жестких" целях или наборе ключевых показателей эффективности (key performance indicators - KPIs) на индивидуальном и групповом уровне, а также обзоре "мягких" компетенций, который позволяет определить потребности в обучении. Система требует проведения первоначального обзора с каждым работником для определения ключевых задач, в ходе которого создается профиль компетенций и определяются личные потребности в развитии. Ныне этот процесс повторяется на всех ежегодных и промежуточных обзорах, а также всякий раз, когда ответственность или цели изменяются. Этот процесс предназначен для того, чтобы проходить постоянно, а не раз в год.
Пол Стоун, директор отдела HR компании Contship Container Lines, назвал управление эффективностью работы "не просто термином - а прямо-таки образом жизни". В течение года работник должен собирать информацию о своих успехах и развитии (это называется записью достижений и развития), благодаря чему прогресс привязывается к основным задачам, достижению целей и задач и к усилиям по развитию; запись также включает в себя подтверждение произошедшего менеджером и его комментарии. В конце года менеджер смотрит на собранные работником свидетельства и составляет простой рейтинг работы. Это позволяет избежать проведения официального обзора или процесса оценки в конце года.
Усиление роли вклада
Использование компетенций в процессах управления эффективностью работы стало одной из областей, переживших наибольший подъем со времени исследований IPM в 1991 году. В 1997 году доля респондентов, сообщивших, что они используют связанный с компетенциями подход, составила 31 процент и, вероятно, продолжает расти. Разумеется, большинство организаций, которые мы посетили, использовали компетенции в некотором смысле в рамках процессов управления эффективностью работы. Это отражает растущую озабоченность тем, что люди "приносят с собой", и тем, как это соотносится с эффективностью работы и ориентацией на их рабочий процесс. Простое измерение результатов путем сравнения их с достижениями сегодня непопулярно. Тем не менее разработка, функционирование и использование моделей компетенций у различных респондентов значительно различались.
В NSPCC (National Society for the Prevention Cruelty to Children) значительное внимание в процессе управления эффективностью работы уделяется компетенциям. Подход этого общества к разработке моделей компетенций заключается в том, чтобы использовать все доступные варианты и подгонять их под собственные нужды. Это включает в себя сотрудничество в важных областях с Management Charter Initiative (MCI) и National Vocational Qualifications (NVQs),