Приятного
прочтения
УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ НА ПРАКТИКЕ
В этой главе мы суммируем информацию о практиках управления эффективностью работы в тридцати пяти организациях, которые мы посетили в ходе нашей работы. В главе 8 будут приведены восемь подробных исследований. Информация, полученная в результате этих посещений, демонстрирует большое разнообразие практик управления эффективностью работы в различных организациях. Некоторые основные черты, например, постановка задач и обзор эффективности работы или оценочные совещания, совпадают, однако в том, что касается способа выполнения этих действий, особого акцента на совершенствование, оплату или на то и другое, использования рейтингов, планов личного развития и применения моделей компетенции, организации серьезно различаются между собой.
Анализируя данные, полученные от изученных организаций, мы выявили ряд
общих тенденций:
□ Управление эффективностью работы воспринимается не как единая система, а как набор взаимосвязанных процессов.
□ Управление эффективностью работы рассматривается как постоянный процесс, а не как мероприятие, проводимое раз в год.
□ Существует все усиливающийся акцент на вклад в работу (компетентность) и на ее результаты (достижение поставленных задач).
□ Акцент смещен скорее на совершенствование, чем на оплату.
□ Существует тенденция, согласно которой линейные менеджеры принимают и забирают в руки управление эффективностью работы как естественный процесс.
□ Неприятие бюрократии.
Далее мы обсудим эти темы и проиллюстрируем их примерами из организаций, которые мы посетили в ходе исследований.
Управление эффективностью работы как взаимосвязанный процесс
Как утверждает Хартл (Hartle, 1995), управление эффективностью работы "должно быть интегрировано в способ, с помощью которого происходит управление работой; кроме того, управление эффективностью работы должно быть связано с прочими ключевыми процессами, например, бизнес-стратегиями, совершенствованием сотрудни-
ков и тотальным управлением качеством". Оказалось, что именно так и поступают многие из организаций, которые мы посетили, хотя и по разным причинам.
Многие из исследованных организаций сообщили о наличии более чем одной причины, побудившей их либо внедрить новый процесс управления эффективностью работы, либо пересмотреть старый. Крупный банк сообщил, что у него возникла необходимость повышения качества обслуживания клиентов, появилась конкуренция со стороны страховых компаний и иностранных банков, а кроме того, у него появилась необходимость оценивать эффективность работы через критерии, актуальные для постоянно изменяющейся организации. Эти факторы неизбежно повлекли за собой перемены в других областях, например, в потребностях совершенствования, в управлении карьерой и в организационных структурах. В компании Seeboard