Приятного
прочтения
УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ НА ПРАКТИКЕ
Джон Кинг, директор по человеческим ресурсам компании Abbey National, прокомментировал произошедшее десять лет назад внедрение оплаты по результатам работы так:
Тогда оно уловило дух времени... Работники считали, что стануг больше получать, если будут старательнее работать. Одной из предполагаемых выгод привязки оплаты к оценке является то, что менеджерам приходилось оценивать своих подчиненных - менеджерам надо было укрепиться в своем мнении об эффективности работы того или иного человека.
Затем Кинг добавил: "В оплате по результатам работы важно то, что к концу дня работники думают о ней лучше - их не обсчитают".
В компании Assidoman Packaging не возникло и вопроса о привязке процесса обзора эффективности работы к вознаграждению, виной тому было негативное впечатление от предыдущего процесса, при котором любое совещание с оценкой сводилось к обсуждению зарплат. Джой Лисенко, менеджер по управлению человеческими ресурсами, прокомментировала это так:
Поначалу людям хотелось узнать, что у них есть, а когда они узнали, что этого у них нет, возник спор, в котором они пытались доказать, что должны это получить. Если они знали, что это у них есть, их уже ничего не интересовало. Мы видели, что люди уходили в глухую оборону и не допускали никаких слабостей, никаких потребностей в совершенствовании или обучении, поскольку это могло означать, что они не получат вознаграждение за эффективную работу.
Лес Дэвис, директор по человеческим ресурсам компании Bro Taf Health Authority, счел, что оплата по результатам работы зависит от субъективных мнений и тем самым открыта для злоупотреблений, например, в таких непроверяемых вопросах, как менеджеры или нет. Он сказал так: "Зачастую бывает трудно установить реалистичные и достижимые цели. Повышение оплаты по результатам работы может временно мотивировать работников, но вскоре станет нормой". Он добавил, что оплата по результатам работы не может быть мотиватором, но может стать демотиватором. Стоит ввести в управление эффективностью работы фактор оплаты, и отношения между руководством и подчиненными меняются - и порой к худшему".
Тем не менее некоторые из тех, с кем мы говорили, более оптимистично смотрели на связь оплаты с управлением эффективностью работы. Один менеджер по персоналу прокомментировал это так:
Во многих учебниках написано, что надо их [управление эффективностью работы и оплату] объединять, не надо использовать те же самые схемы. На практике я не могу представить, чтобы нас хватило на разделение схем, поскольку это потребует массы времени и будет выглядеть, так сказать, неискренне. Другой менеджер по персоналу высказался об этой связи еще более положительно. Он сказал: "У нас есть все необходимые инструменты для справедливой оценки эффективности работы и привязки ее к оплате. Тут главное, как именно это делается".
Переход управления эффективностью работы во власть линейных менеджеров