Приятного
прочтения
УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ И РАЗВИТИЕ
ниченной и непротиворечивой модели будущего. Это подтолкнет к поиску обширного, а не малого спектра вариантов стратегии, будет поддерживать ральное мышление и ориентировать деятельность работников, направленную на
создание знания.
3 В рамках структуры видения и целей частый диалог, коммуникация и беседы являются основными средствами, способствующими обучению организации.
4 Важно постоянно подталкивать людей к пересмотру того, что кажется им само собой разумеющимся.
5 Важно создать климат, способствующий обучению и инновациям.
Эти принципы могут быть точно так же приложены к управлению эффективностью работы как к одному из процессов, способствующих продвижению обучения в организации. Это особенно актуально, если акцент делается на стратегию, видение, коммуникации и сложные задачи, а также если всем ясно, что создание культуры обучения - это одна из важных задач управления эффективностью работы.
Способ, с помощью которого организация может действовать как обучающаяся, был описан Армстронгом (Armstrong, 1992). Он описывает фирму под названием Book Club Associates, в которой он работал директором по HR и стратегическому планированию. В этом случае инициатива исходила сверху. Стен Ремингтон, будучи главой организации, четко представлял себе, как выглядела организация на тот момент и какой он хотел бы ее видеть. Кроме того, он знал, что обучение есть процесс постоянный, и часто повторял: "Организация - это сумма ее знаний". Так, например, был создан отдел операционных исследований, анализировавший эффективность работы и выводивший заключения для дальнейшего развития. Если создавался новый книжный клуб, то для прогнозирования его прибыли на инвестированный капитал использовались техники дисконтирования движения наличности. Всякий раз, когда рекламировался этот (или любой другой) клуб, производился анализ покупательской активности новых членов, привлеченных рекламой. Благодаря этому прибыль на инвестированный капитал можно было подсчитать и сравнить с целевой. На заседаниях совета, совещаниях по маркетингу и на ежегодной конференции по менеджменту глава организации похвалой, лестью, а то и используя давление побуждал людей думать о результатах этих исследований, анализировать полученные уроки, обсуждать и утверждать перемены и совершенствования, необходимые для получения более высоких прибылей в будущем. Обучение можно было описывать в общих чертах, касаясь лишь выбора средства массовой информации, или в таких подробностях как: "Можно ли считать желтый фон самым подходящим для рекламы?" Ремингтон настаивал на одном: чтобы все сотрудники все время учились и чтобы плоды обучения схватывались, публиковались и использовались с пользой для организации. Поэтому совещания и конференции всегда заканчивались обсуждением вопросов обучения и составлением планов действий. Компания получала высокие прибыли, и этот подход, несомненно, создал климат инноваций, профессионализма и стремления к совершенству.
Одноконтурное и двухконтурное обучение