Приятного
прочтения
УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ И РАЗВИТИЕ
Рассмотрение работы и прочей деятельности человека для оценки предлагаемых возможностей обучения.
· Поиск потенциальных помощников в процессе саморазвития среди менеджеров, коллег, тренеров или наставников (т. е. людей, которые не являются менеджерами или тренерами, но предлагают руководство и совет).
· Постановка задач обучения и планирование действий - личный план развития или учебный контракт.
· Отведение определенного времени ежедневно для того, чтобы ответить на вопрос: "Чему ты сегодня научился?"
Концепция анализа и диагноза, предложенная Педлером и др., а также вера Мам-форда в ценность проведения обзора для поиска возможностей обучения способствовали лучшему пониманию тех аспектов управления эффективностью работы, которые связаны с развитием. Вначале акцент делается на реальную работу, которую люди выполняют сейчас и могли бы выполнять в будущем, на то, чему им нужно научиться для того, чтобы ее выполнять, а таюке на то, чтобы заставить их понять, как этому можно научиться.
Однако никто по-прежнему не сомневается в том, что для этого необходим стимул, а также что помощь и руководство вполне уместны. Тут-то и выступает на сцену управление эффективностью работы.
Постоянное обучение и развитие Как пишет Гаррисон (Harrison, 1997):
В жизни организации повседневный опыт оказывает наиболее значительное влияние на обучение. Этот опыт зависит не только от работы, которую делают люди, но и от того, как они взаимодействуют с другими сотрудниками организации, а также от поведения, взглядов и ценностей этих самых сотрудников.
Из этого следует, что, когда работа ведется постоянно, развитие также становится
рее происходит тогда, когда размышления и обучение поощряются и в некоторой
степени упорядочиваются в рамках структуры эффективности работы и развития.
Институт по управлению персоналом (как он тогда назывался) так комментировал
эту тему в своем (ныне не существующем) кодексе практики постоянного развития:
Обучение и работа должны быть максимально интегрированы. Это означает, что
следует поощрять всех сотрудников учиться на своих проблемах, сложностях и
успехах, случающихся в повседневной деятельности.
Для этого требуется двухконтурное обучение, описанное в этой главе выше.