Приятного
прочтения
CASE-STUDIES ПО УПРАВЛЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ
используется для управления эффективностью работы двадцати пяти процентов персонала, занимающего высшие позиции, людей, которые управляют другими, отчитывающихся непосредственно перед генеральным менеджером, и недавних стажеров с хорошими задатками. Управление прочим персоналом осуществляется через локальные адаптации GPR, однако для постановки своих целей все пользуются задачами, поставленными GPR.
В настоящее время United Distillers занимается более тесной привязкой GPR к бизнес-плану и к тому образу будущего организации, который он подразумевает. В результате система меньше нацелена на процесс и больше - на улучшение дискуссий о качестве работы, проводимых между менеджерами и их подчиненными. Крис Боунс заявил, что стремился к созданию ситуации, в которой анкеты станут не нужны, а люди автоматически "будут работать эффективно". Это будет наилучшим способом управления персоналом данной организации.
В целом управление эффективностью работы является центральным элементом стратегии управления; Крис Боунс описывает это как единственный способ передачи бизнес-плана в оперативные и организационные подразделения.
Управление эффективностью работы подчинено целям задач, вытекающих из потребностей организации. Формальные цели ставятся и пересматриваются дважды в год; тем не менее компания поощряет использование задач и их оценки па ежемесячных совещаниях-обзорах, благодаря чему они просто становятся "способом управления".
В дополнение к этому управление эффективностью работы в United Distillers позволяет оценивать работников в области разнообразных критических компетенций. Эти компетенции были разработаны путем опроса высших руководителей организации, в ходе которого выявились ценимые и эффективные качества. Международные предприятия United Distillers также разработали свои собственные ключевые компетенции, соответствующие их видению "оперативного предпринимателя"; по мнению разработчиков, в будущем эти компетенции необходимо развить. Образ оперативного предпринимателя требует, чтобы все сотрудники вели себя как предприниматели, быстро реагировали на возникновение рынков и демонстрировали мировой класс в продажах и маркетинге. Этот образ включает в себя многие из характеристик классической обучающейся организации, например, высокое доверие и умение учиться на ошибках.
Крис Боунс утверждает, что за последние годы изменилась постановка задач: теперь они ориентированы не на деятельность, а на отдачу. В прошлом задачи, как правило, были нацелены на деятельность (например, написание отчета) и не учитывали отдачу или эффект от нее.
Используется общий рейтинг эффективности работы, непосредственно связанный со схемой бонусов, определяющей присуждение индивидуальных бонусов.
Каждый оценщик в United Distillers прошел обучение в области управления эффективностью работы, а в ближайшем будущем компания намеревается обучить этому всех оцениваемых. Большая часть обучения реализуется в модели коучинга и зависит от потребностей менеджера, а не является обязательным для посещения учебным курсом.
Одной из целей, которые ставятся перед каждым сотрудником, должно быть нечто связанное с личным развитием. Крис Боунс пользуется "правилом 10 процентов", которое требует, чтобы менеджеры разрабатывали детальные планы повышения эффективности работы наиболее неуспешных десяти процентов персонала. Развитие происходит в два этапа: потребность человека в развитии на нынешней должности и потребность в расширении своего опыта для дальнейшей работы на других должнос