Приятного
прочтения
СУТЬ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ
чения, указанием того, кто должен проводить обучение (если это не самообразование), и описанием сроков. Соглашение может касаться любых специфических компетенций, с необходимостью развития которых согласился работник. П Раздел (или отдельная анкета) для записи результатов официального обзора эффективности работы и развития. Включает в себя согласованные замечания, касающиеся достижения целей, достигнутого уровня компетенций и прогресса в выполнении личного плана развития. - Место для дополнительных комментариев. Комментарии, исходящие от менеджера и отдельного работника, привлекут внимание к любым специальным вопросам, поднятым во время совещания каждым из них. Может быть отведено отдельное место для записи взглядов оценивающего и подвергающегося оценке касательно потенциала, продвижения и совершенствования. D Место для рейтингов также может быть отведено. Также, особенно при наличии рейтинга, может присутствовать раздел для комментариев менеджера оцениваемого, касающихся обзора.
 |
Некоторые компании включают подготовительную анкету в набор документов для оценивающих и оцениваемых. Эти документы выполняют роль списка вопросов, которые человек хочет поднять во время обзорного совещания. В набор может также входить анкета-оценка, в которой оцениваемый комментирует проведение совещания оценщиком.
При разработке документации следует учитывать два принципа: во-первых, стремиться к простоте, а во-вторых, проследить, чтобы разделы анкеты шли в той же последовательности, что и обсуждаемые в ходе совещания вопросы. Простейший образец документа для проведения обзора эффективности работы и развития приведен в таблице 2.
Проблемы управления эффективностью работы
Самое главное, конечно, это то, что управление эффективностью работы достигает поставленных целей тем способом, применение которого от него ожидается. Слишком часто реальность не совпадает с ожиданиями, и слова остаются словами - невыполненными обязательствами и обещаниями, не более того. Увы, циничное отношение многих теоретиков к связанному с управлением эффективностью краснобайству вполне оправдано. О некоторых руководителях, преподносящих управление эффективностью работы под звуки фанфар, можно сказать то же, что говорилось о Ллойд Джордже: "Нарушив обещания, преступником не стал - ведь, говоря, он верил в то, что сейчас сказал".
Управление эффективностью работы - вещь сложная. Оно требует приложения больших усилий. Это нелегкий выбор. Слишком часто стройные схемы, порожденные громадьем планов, оказываются во прахе. Энгельманн и Рёш (Engelmann and Roesch, 1996) перечисляют следующие отрицательные последствия плохо разработанных или плохо управляемых схем управления эффективностью работы или схем, которым не хватает поддержки менеджмента (и, можно было бы добавить, сопричастности и поддержки других заинтересованных лиц):
□ низкая мотивация и самоуважение, поскольку работники получают неадекватную обратную связь по своей работе
□ слабые или размытые коммуникации между руководством и сотрудниками, касающиеся эффективности работы