Приятного
прочтения
СУТЬ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ
Кроме того, следует обеспечить постоянную поддержку путем коучинга и консультирования, а также предоставить оборудование и ресурсы, необходимые для выполнения работы. Как заявили Марчингтон и Уилкинсон (Marchington and Wilkinson, 1996), "чтобы управление эффективностью работы давало результат, оно нуждается в постоянной и добровольной поддержке; эта поддержка может включать в себя телефонный звонок или "случайный" разговор, цель которых - просто убедиться, что дела идут как положено. Между тем многие занятые менеджеры нередко забывают об этом, всеми силами стремясь удовлетворить официальные требования организации".
Постоянный мониторинг и обратная связь
Быть может, самая главная концепция управления эффективностью работы, о которой так часто говорят, заключается в том, что это постоянный процесс управления стандартами исполнения и их совершенствованием, отражающий нормальные практики постановки целей, мониторинга и измерения эффективности работы, обратной связи и действий по результатам. Управление эффективностью работы не должно преподноситься менеджерам как "особенная" работа, которую они обязаны выполнять. Не следует преподносить его и отдельным работникам и группам под видом чего-то "особенного", чему их подвергают. Управление эффективностью работы всего лишь обеспечивает структуру, с помощью которой менеджеры, отдельные работники и группы сотрудничают, чтобы лучше понять, что следует сделать, как это следует делать, что уже было сделано' и как можно сделать это еще лучше в будущем.
Это можно отбросить как управленческое словоблудие. Но все же управленческое - в том смысле, что они пропагандируют идею постоянного развития для содействия достижению целей организации, а значит, и ее руководства. Однако организациям необходимо достигать своих целей, и вполне можно утверждать, что, если управление эффективностью работы им в этом помогает, ошибочно было бы обзывать его "управленческим". Разумеется, этот аргумент остается в силе, только если руководство согласно, что управление эффективностью работы должно уважать потребности всех заинтересованных лиц. Следует понимать потребности отдельных работников в удовлетворенности работой, в росте, защищенности, признании и вознаграждении и приводить их в соответствие с целями организации. А постоянный процесс управления эффективностью работы в течение года может проводиться таким образом, чтобы уважать различные потребности и распознавать взаимные интересы.
Как утверждает American Compensation Association (1996), важно создавать управление эффективностью работы на основе "постоянной, открытой, честной, позитивной, двусторонней коммуникации между руководством и подчиненными". С точки зрения эффективности работы это означает постоянную обратную связь, в ходе которой отдельные работники и группы узнают, что они сделали хорошо, а чго - не очень. Если есть возможность снабдить людей информацией, необходимой для мониторинга их собственной деятельности, - тем лучше! Если это пока невозможно, подтолкните людей, чтобы они сами изыскивали эту возможность. Цель здесь -обеспечить подлинную мотивацию, дав людям самостоятельность и способы копт-роля собственного труда.
Промежуточные неформальные обзоры можно проводить по мере надобности -ежемесячно, ежеквартально и т. п. Их можно использовать для получения более структурированной обратной связи и, что важно, для пересмотра целей и планов в свете изменившихся обстоятельств.
За соответствием личного развития плану также можно следить в течение года. Формальный анализ и обратная связь
Формальные дискуссии по оценке эффективности деятельности для менеджеров и их подчиненных либо для лидеров групп и их групп можно проводить ежегодно, но