Приятного
прочтения
СУТЬ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ
Схемы оценки эффективности работы практически всегда включают в себя общий рейтинг эффективности работы служащего. Первые системы управления эффективностью работы также обычно включали в себя рейтинг, особенно когда их ассоциировали с концепцией оплаты по результатам работы, что зачастую и происходило. Интересно заметить, что в ходе исследований, проведенных IPD в 1997 году, обнаружилось, что общий рейтинг эффективности работы оказался не востребован 43 процентами всех организаций, пользующихся управлением эффективностью работы.
Рейтинг: аргументы "за" и "против" Аргументы в защиту рейтинга:
- Невозможно ввести оплату по результатам работы, не имея общего рейтинга(если требуется схема оплаты по результатам работы).
- Обеспечивает удобные способы для суммирования оценок, что позволяет легко заметить высокую или низкую эффективность работы (если оценки выставляются справедливо и соответствуют действительности).
- Может обеспечить основу для прогнозирования потенциала на том несколько спорном основании, что люди, которые хорошо работают на своем нынешнем месте, будут хорошо работать в будущем и на других местах. Это спорно, поскольку эффективность работы в прошлом позволяет предсказать эффективность работы в будущем только при условии наличия связующего звена, например, элементов нынешней работы, которые также важны при работе на более высоком уровне.
- Дает людям понять, где они находятся, по крайней мере, по мнению менеджера. (Но к этому следует стремиться только тогда, когда менеджер судит честно, обоснованно и справедливо и оценка отражает его реальное мнение и имеет действительное значение.)
Аргументы против рейтинга:
□ Оценка общей эффективности работы человека с помощью одного-единственного рейтинга - это невероятное упрощение явления, которое может быть сложным набором факторов, оказывающих влияние на эффективность работы, причем некоторые из факторов, например, системные, могут находиться вне контроля человека.
□ Различным оценщикам очень трудно, если не невозможно, достичь единого уровня.
□ Рейтинги часто бывают основаны на субъективных суждениях (не существует четких стандартов оценки). Таким образом, рейтинг может не соответствовать действительности и дискриминировать отдельных работников.
□ Менеджеру может быть сложно ответить на вопрос: "Что я должен сделать, чтобы повысить свой рейтинг?", если на рейтинговой шкале отсутствует определение стандартов работы, ожидаемых от каждого исполнителя конкретной роли,а именно так оно чаще всего и бывает.
□