Приятного
прочтения
СУТЬ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ РАБОТЫ
Для менеджеров проводят семинары по "согласованности", на которыхобсуждают, каким образом можно объективно выстраивать рейтинги, и проверяют решения, связанные с рейтингами, путем изучения данных, полученных в ходе реальных обзоров эффективности работы. Это может помочь выработатьединое понимание рейтинговых уровней.
Оценка коллег. Группы менеджеров встречаются для того, чтобы посмотреть на составленные друг другом рейтинги и выделить нестандартные решения или распределение. Этот сдерживающий процесс занимает массу времени, но, по всей вероятности, является наилучшим способом достижения разумной согласованности, особенно когда его участники делятся информацией о работе своих подчиненных с позиции внутренних клиентов. 5 Мониторинг. Распределение уровней отслеживается центральным отделом, как правило, HR, который обращает особое внимание на необычные результаты и отмечает случаи недопустимых расхождений между рейтингами различных отделов.
Оплата по результатам работы
Некогда возникло мнение о неразрывной связи управления эффективностью работы с оплатой по результатам работы (performance-related pay - PRP), и некоторые организации до сих пор внедряют систему управления эффективностью в основном ради поддержки PRP-решений (см. результаты исследований IRS, приведенные выше в этой же главе), а не в целях развития. Доводы против смешения факторов развития и вознаграждения в обзорах эффективности работы уже приводились выше в этой главе.
Интересно отметить, что 85 процентов организаций, внедривших у себя управление эффективностью работы и охваченных исследованиями IPM в 1992 году, пользовались оплатой по результатам работы, в то время как из организаций, охваченных исследованиями IPD в 1997 году, этой схемой пользовались только 43 процента. Однако не следует делать из этих цифр какие-либо далекоидущие выводы. Разные исследователи работали с разными организациями. Однако в результате мы можем понять, что в управлении эффективностью работы организации привлекает больше аспект развития, нежели аспект вознаграждения.
Связь между управлением эффективностью работы и оплатой по результатам работы подробно будет рассмотрена в главе 13.
Документация
Мы уже не раз говорили - и повторим снова, - что организация как единое целое, а также линейные менеджеры, группы и отдельные сотрудники практикуют именно процесс управления эффективностью работы, а не содержание "системы". А содержание зачастую во многом зависит от документации разной степени сложности.
Наибольшая опасность, подстерегающая любую организацию, создающую или перестраивающую процесс управления эффективностью работы, заключается в построении "излишне сложной системы" - создании бесконечно длинных, чересчур сложных анкет, которые дают единственный результат - убеждают линейных менеджеров, что это кошмарнейшая бюрократия, свалившаяся на них то ли по воле высшего руководства, то ли по милости отдела HR, то ли благодаря обоим сразу.
Управление эффективностью работы отнюдь не сводится к заполнению анкет -можно даже обойтись без анкет вообще. Можно предложить менеджерам, группам и отдельным работникам просто записывать на чистых листах выводы из собственных обзоров и соглашений о работе и развитии,